【AFN02】「どの手法を使うか」の前に問うべきこと——カネヴィンという発想

はじめに

AFN01では、jrmkt.comのナビゲーション設計が直面してきた課題を、情報検索分野における動的タクソノミー理論に接続した。本稿では、視点を情報の分類・検索から、経営学・オペレーションズリサーチにおける「状況に応じた手法選択」という、より広い問題設定へと移す。単一の固定的な視点・手法に頼ることを批判し、状況に応じて複数の視点・手法を使い分けるべきだと論じてきた三つの理論——ボルマン＆ディールの4フレーム論、ミンガーズのマルチメソドロジー、スノーデンのカネヴィン・フレームワーク——を掘り下げる。

ボルマン＆ディールの4フレーム論

定義

4フレーム論とは、組織における出来事や課題を、構造的フレーム（Structural）、人材フレーム（Human Resource）、政治的フレーム（Political）、象徴的フレーム（Symbolic）という四つの異なる視点から捉え、単一のフレームに頼らず、複数のフレームを組み合わせて状況を診断すべきだとする、組織理論・リーダーシップ論の枠組みである[1]。

理論形成の歴史

この理論を確立したのは、組織理論研究者リー・ボルマンとテリー・ディールである。両者は1991年の著書『組織のリフレーミング』において、4フレーム論を体系的に提示した[1]。各フレームには、それぞれ固有のメタファーが与えられている。構造的フレームは組織を工場・機械に見立て、規則・役割・目標・方針・技術・環境といった概念を中心に据える。人材フレームは組織を家族に見立て、個人のニーズ・スキル・関係性を中心に据える。政治的フレームは組織をジャングルに見立て、権力・対立・競争・組織内政治を中心に据える。象徴的フレームは組織を祝祭・寺院・劇場に見立て、文化・意味・儀式・物語を中心に据える[2]。

ボルマン＆ディールは、リーダーが単一の慣れ親しんだフレームだけに頼ると、効果的に行動できないリスクを負うと論じた[3]。重要なのは、どのフレームが「正しい」かを決めることではなく、直面している課題の性質に応じて、適切なフレーム（複数可）を選択することである。たとえば、優先順位や責任の所在が混乱している場合には構造的フレームと政治的フレームが、将来の方向性への不安が課題である場合には象徴的フレームと政治的フレームが、それぞれ鍵になるとされる[4]。

主要な先行研究

4フレーム論は、教育機関のリーダーシップ研究にも広く応用されてきた。学校改善におけるリーダーシップを主題とする研究では、4フレーム論が、学校運営という具体的な文脈において、各フレームがどのように機能するかを検討する枠組みとして用いられている[5]。

具体的事例——ソーシャルメディア活用における組織分析

医学教育・学術コミュニケーションの分野における質的研究では、複数の国の救急医療・研究者16名を対象に、学術機関におけるソーシャルメディア活用の実態を、4フレーム論に基づく枠組み分析（framework analysis）を用いて調査している[6]。この研究では、構造的フレームにおいて、参加者の所属組織が病院ベースの厳格な階層構造から、オンライン限定の柔軟な組織まで多様であったこと、人材フレームにおいて、多くの活動が無給のボランティアスタッフによって担われ、その育成がロールモデリングとメンタリングを通じて行われていたこと、政治的フレームにおいて、ソーシャルメディア活動が参加者に学術的な影響力の蓄積をもたらしていたこと、象徴的フレームにおいて、伝統的な組織支援から非伝統的な組織支援まで幅広いパターンが、内発的・外発的動機づけと相互作用していたことが、それぞれ明らかにされている[6]。この研究は、4フレーム論が、単一の視点では見落とされがちな組織の複数の側面を、体系的に浮かび上がらせる分析枠組みとして機能することを示している。

ミンガーズのマルチメソドロジー

定義

マルチメソドロジーとは、複雑な現実の問題に取り組む際、単一の手法（ハードなオペレーションズリサーチの定量的手法か、ソフトなシステム方法論のいずれか一方）に頼るのではなく、複数の手法を、一つの介入プロジェクトの中で組み合わせて用いるべきだとする、オペレーションズリサーチ・経営科学における方法論的立場である[7]。

理論形成の歴史

この理論を確立したのは、経営科学研究者ジョナサン・ミンガーズである。ミンガーズは、1994年から1997年にかけての研究を通じて、複雑で込み入った問題状況への現実の介入が、ハードなアプローチとソフトなアプローチの組み合わせを必要とすることを論じ、この立場を「マルチメソドロジー」と名づけた[8]。この背景には、オペレーションズリサーチ・経営科学の専門家コミュニティが、定量的な「ハードOR」手法だけでは、複雑で人間的・政治的な側面を持つ問題（「メッシー（messy）」な問題）に十分に対応できないという反省から、問題構造化手法（problem structuring methods）と呼ばれる「ソフト」な手法群を発展させてきた経緯がある[9]。

ミンガーズはアンソニー・ギルとの共編著『マルチメソドロジー——経営科学方法論を組み合わせる理論と実践』（1997年）において、この立場を体系的に整理した[10]。この編著には、システム思考の研究者ジョナサン・ローゼンヘッドによる序文が寄せられ、マルチメソドロジーの実践を、システム思考コミュニティの中で正当なものとして位置づける必要性が論じられている[11]。

主要な先行研究

ミンガーズは2000年の論文「人生はバラエティに富む——ソフトとハードのOR/MS手法を組み合わせる」において、公表された複数の事例研究を通じて、ソフトな手法、特にその組み合わせが持つ有用性を示した[12]。ミンガーズはこの中で、以前は「どの手法をいつ使うべきか」という手法選択の問題として捉えられていたものが、単一の手法を選ぶという発想そのものを超え、複数の手法を組み合わせるという、多元的なアプローチへと移行してきたことを論じている[13]。

具体的事例——実務者による活用実態調査

マルチメソドロジーが実際にどの程度、どのような組み合わせで実務に用いられているかを検証するため、経営科学の実務者を対象とした調査研究が行われている[14]。この調査は、マルチメソドロジーの利用実態と、実際にどのような手法の組み合わせが最も一般的に用いられているかを明らかにすることを目的としており、マルチメソドロジーが理論的な提案にとどまらず、実務に定着した実践であることを示している[14]。

スノーデンのカネヴィン・フレームワーク

定義

カネヴィン・フレームワークとは、直面している状況を、単純（あるいは明白）・込み入っている・複雑・カオス的（そして無秩序）という複数のドメイン（領域）に分類し、状況の性質に応じて、取るべき意思決定・行動のアプローチを変えるべきだとする、意思決定・センスメイキングのための枠組みである[15]。「カネヴィン」はウェールズ語で「生息地」「なじみのある」を意味する語であり、この枠組みが、私たちを取り巻く多様な要因——私たちが完全には理解できない形で私たちに影響を与える環境と経験——を示唆することを意図している[16]。

理論形成の歴史

カネヴィン・フレームワークを確立したのは、複雑性科学・知識管理研究者デイヴ・スノーデンである。スノーデンは、IBMグローバル・サービスに在籍していた1999年に、この枠組みの原型を考案した[17]。スノーデンは、IBMの知識管理研究所において、シンシア・カーツとともにこの枠組みを発展させた[18]。カーツとスノーデンは2003年の論文「戦略の新しい力学——複雑かつ込み入った世界におけるセンスメイキング」（『IBMシステムズ・ジャーナル』）において、この枠組みを詳細に記述し、当初は「既知（known）」「既知になりうる（knowable）」「複雑（complex）」「カオス的（chaotic）」というドメイン名を用いていた[19]。

この枠組みが経営学の主流に広く知られるようになったのは、スノーデンとメアリー・ブーンが2007年に『ハーバード・ビジネス・レビュー』誌に発表した論文「リーダーのための意思決定の枠組み」を通じてであり、この論文において、ドメイン名は「単純（simple）」「込み入っている（complicated）」に改められた[20]。ドメイン名はその後も変遷し、2014年以降は「単純」に代えて「明白（obvious）」、2015年以降は「明確（clear）」という語が用いられるようになっている[19]。

主要な先行研究

カネヴィン・フレームワークは、複雑性理論・認知科学・知識管理の知見を統合しており、状況の性質によって、単純な領域では確立されたベストプラクティスに従う「感知・分類・対応」、込み入った領域では専門知識に基づく分析、複雑な領域では実験を通じたパターンの発見、カオス的な領域では即座の行動を通じた被害の抑制、というように、それぞれ異なる行動原理が採用されるべきことを示している[21]。ドメインは固定的ではなく、知識の蓄積や慢心、あるいは知識の忘却によって、ドメイン間を移動しうることも示されている[22]。

具体的事例——危機対応における意思決定支援

スノーデンは、共同研究者アンドレア・ランカーティとともに、2021年、欧州連合の出版局を通じて、危機時の複雑性・カオスの管理を主題とする、意思決定者向けの実務指針を発表した[23]。この指針は、状況が急速に変化し、従来の計画が機能しなくなるような場面において、カネヴィン・フレームワークがどのように意思決定を支援できるかを、複雑性とカオスの区別を軸に、具体的に論じている[23]。

三理論の比較と統合的位置づけ

何が異なるのか

三理論は、いずれも「単一の固定的な視点・手法に頼ることの危険性」を指摘する点で共通するが、対象とする問いの水準が異なる。4フレーム論は、一つの組織的な状況を、あらかじめ用意された四つの固定的なレンズ（構造・人材・政治・象徴）で多角的に照らし出す。マルチメソドロジーは、レンズというより、問題への介入手法そのものを、状況に応じて複数組み合わせるべきだと論じる、より手続き的な立場である。カネヴィン・フレームワークは、レンズや手法の選択に先立って、そもそも「この状況はどのような性質のものか」を診断する、より上位の判断枠組みを提供する。

補完関係

三理論は、意思決定の異なる段階を担う、階層的な補完関係にあると整理できる。カネヴィンが、まず状況の性質（単純か、込み入っているか、複雑か、カオス的か）を診断し、その診断に応じて、4フレーム論のような複数のレンズを使うべきか、あるいはマルチメソドロジーのように複数の手法を組み合わせるべきかという、次の判断が導かれる。

jrmkt.comのナビゲーション設計へのフィードバック

本稿の検討は、これまでの「視界」方式の設計に、二つの示唆を与える。第一に、4フレーム論が示す「固定された少数の視点を、状況に応じて選択的に組み合わせる」という発想は、AFN01で確認した動的タクソノミーの「ファセット」概念と、構造的に対応する。第二に、カネヴィン・フレームワークが示す「まず状況の性質を診断してから、対応する手法を選ぶ」という手順は、前回までの試作で言及した「症状始点ナビゲーション」——症状を選んだ利用者を、適切な視界へと導く、最初の分岐——の設計に、理論的な裏づけを与える。すなわち、視界そのものを提示する前に、「この問題はどのような性質のものか」を、粗く診断する最初のステップを設けることが、カネヴィン・フレームワークの知見から示唆される。

おわりに

4フレーム論・マルチメソドロジー・カネヴィン・フレームワークは、いずれも経営学・オペレーションズリサーチの分野において、単一の視点・手法への固着を批判し、状況に応じた複数の視点・手法の選択的な組み合わせを提唱してきた、確立された理論群である。これらの理論は、AFN01で確認した動的タクソノミーの知見と合わせて、jrmkt.comのナビゲーション設計における「視界」方式——問題ごとに、少数の関連する切り口を組み立てる——という方向性に、複数の独立した学問分野からの理論的な裏づけを与える。

参考資料一覧

1. Bolman, L. G., & Deal, T. E. (1991). Reframing Organizations: Artistry, Choice, and Leadership. Jossey-Bass.
2. Bolman, L. G., & Deal, T. E. (1997). Reframing Organizations: Artistry, Choice, and Leadership (2nd ed.). Jossey-Bass.
3. Bolman, L. G., & Deal, T. E. (2003). Reframing Organizations: Artistry, Choice, and Leadership (3rd ed.). Jossey-Bass.
4. Johnson, N. N. Applying Bolman and Deal’s Four-Frame Model: A Practical Guide for Instructional Leadership in School Improvement.
5. 同上。
6. （著者名不明）. Reframing Organizations in the Digital Age: A Qualitative Study Exploring Institutional Social Media Adoption Involving Emergency Physicians and Other Researchers. （掲載誌詳細は本稿の調査範囲では確認できておらず、【不明】とする）
7. Mingers, J., & Brocklesby, J. (1997). Multimethodology: Towards a Framework for Mixing Methodologies. Omega, 25(5), 489–509.
8. Mingers, J. (1994). Multimethodology—A Framework for Mixing and Matching Methodologies. EURO XII/OR 36, Strathclyde University.
9. Mingers, J. (2000). Variety is the Spice of Life: Combining Soft and Hard OR/MS Methods. International Transactions in Operational Research, 7, 673–691.
10. Mingers, J., & Gill, A. (Eds.). (1997). Multimethodology: Theory and Practice of Combining Management Science Methodologies. Wiley.
11. 同上（ローゼンヘッドによる序文）。
12. Mingers, J. (2000). Variety is the Spice of Life: Combining Soft and Hard OR/MS Methods. International Transactions in Operational Research, 7, 673–691.
13. 同上。
14. Munro, I., & Mingers, J. The Use of Multimethodology in Practice—Results of a Survey of Practitioners. Journal of the Operational Research Society.
15. Snowden, D. J., & Boone, M. E. (2007). A Leader’s Framework for Decision Making. Harvard Business Review, 85(11), 68–76.
16. Consortium for Service Innovation. Cynefin Framework（ウェールズ語の語義解説を含む）。
17. Toolshero. Cynefin Framework by Dave Snowden Explained.
18. Saint Leo University Library. Chapter 10: Cynefin.
19. Kurtz, C. F., & Snowden, D. J. (2003). The New Dynamics of Strategy: Sense-Making in a Complex and Complicated World. IBM Systems Journal, 42(3), 462–483.
20. Snowden, D. J., & Boone, M. E. (2007). A Leader’s Framework for Decision Making. Harvard Business Review, 85(11), 68–76.
21. Harvard Business Impact. Navigating Complexity: A New Map for a New Territory.
22. Consortium for Service Innovation. Cynefin Framework.
23. Snowden, D. J., & Rancati, A. (2021). Managing Complexity (and Chaos) in Times of Crisis: A Field Guide for Decision Makers Inspired by the Cynefin Framework. Publications Office of the European Union.

用語集

• 4フレーム論, Four-Frame Model, —, 組織のリフレーミング: 組織を構造的・人材・政治的・象徴的という四つの視点から捉え、状況に応じて複数のフレームを組み合わせて診断すべきとする理論。ボルマン＆ディールの概念。
• 構造的フレーム, Structural Frame, —, —: 組織を工場・機械に見立て、規則・役割・目標・方針を中心に据える視点。
• 象徴的フレーム, Symbolic Frame, —, —: 組織を祝祭・寺院・劇場に見立て、文化・意味・儀式・物語を中心に据える視点。
• マルチメソドロジー, Multimethodology, —, —: 複雑な問題への介入において、単一の手法ではなく、ハード・ソフト両方の手法を組み合わせて用いるべきとする、経営科学における方法論的立場。ミンガーズの概念。
• 問題構造化手法, Problem Structuring Methods, PSM, —: 定量的な「ハードOR」手法だけでは対応しきれない、人間的・政治的な側面を持つ複雑な問題に対応するために発展した、ソフトな手法群の総称。
• カネヴィン・フレームワーク, Cynefin Framework, —, —: 状況を単純・込み入っている・複雑・カオス的というドメインに分類し、状況の性質に応じて対応の原理を変えるべきとする、意思決定・センスメイキングの枠組み。スノーデンの概念。ウェールズ語で「生息地」を意味する。
• センスメイキング, Sense-Making, —, 意味づけ: 複雑な状況において、行動するために状況の意味を把握しようとする認知的な過程。

年表

• 1979年 ― ラッセル・アコフ「オペレーショナルリサーチの未来は過去にある」発表。ハードOR偏重への批判の先駆けとなる
• 1991年 ― リー・ボルマン＆テリー・ディール『組織のリフレーミング』初版刊行。4フレーム論を確立
• 1992年 ― ミンガーズ＆テイラー「ソフトシステム方法論の実務における利用」発表
• 1994年 ― ジョナサン・ミンガーズ「マルチメソドロジー：方法論を組み合わせる枠組み」発表
• 1996年 ― ラルフ・ステイシー『戦略経営と組織力学』刊行。カネヴィンの先駆的枠組みとされるステイシー・マトリクスを提示
• 1997年 ― ミンガーズ＆ディヴィッド・ブロックルズビー「マルチメソドロジー：方法論を組み合わせるための枠組みに向けて」発表（『オメガ』誌）
• 1997年 ― ミンガーズ＆アンソニー・ギル編『マルチメソドロジー』刊行
• 1997年 ― ボルマン＆ディール『組織のリフレーミング』第2版刊行
• 1999年 ― デイヴ・スノーデン、IBMグローバル・サービスにてカネヴィン・フレームワークの原型を考案
• 2000年 ― ミンガーズ「人生はバラエティに富む：ソフトとハードのOR/MS手法を組み合わせる」発表
• 2001年 ― ジョナサン・ローゼンヘッド＆ミンガーズ編『問題だらけの世界のための合理的分析 改訂版』刊行
• 2003年 ― シンシア・カーツ＆スノーデン「戦略の新しい力学」発表（『IBMシステムズ・ジャーナル』）。カネヴィンを詳細に記述
• 2003年 ― ボルマン＆ディール『組織のリフレーミング』第3版刊行
• 2007年 ― スノーデン＆メアリー・ブーン「リーダーのための意思決定の枠組み」発表（『ハーバード・ビジネス・レビュー』誌）。カネヴィンを経営学の主流に広める
• 2014〜2015年 ― カネヴィンのドメイン名が「単純」から「明白」「明確」へと変遷
• 2021年 ― スノーデン＆アンドレア・ランカーティ『危機管理のための実務指針』刊行（EU出版局）
• 2026年 ― 本シリーズ【AFN02】にて、3理論を統合的に整理し、jrmkt.comの視界方式・症状始点ナビゲーションの設計に理論的裏づけを与える

Claudeログ

正確な典拠を確認してから執筆する。Bolman&Dealの確認ができた。次にMingersのマルチメソドロジーとSnowdenのカネヴィンを確認する。Mingersの詳細も確認できた。次にSnowdenのカネヴィンを確認する。十分な資料が集まった。AFN02を執筆する。整合性を確認する。引用番号[1]〜[23]の連番、全HTMLタグの対応が一致した。AFN02を執筆した。

主な内容

• 4フレーム論：ボルマン＆ディールの1991年『組織のリフレーミング』を起点に、構造的・人材・政治的・象徴的という4つのメタファー（工場、家族、ジャングル、祝祭・寺院・劇場）を整理。事例として、16名の救急医療研究者を対象にしたソーシャルメディア活用の質的研究（4フレーム分析の実例）を紹介
• マルチメソドロジー：ミンガーズの1994〜1997年の一連の研究（ハードOR偏重への反省から生まれた「ソフト」手法群、それらの組み合わせ）を整理。事例として、実務者へのマルチメソドロジー活用実態調査を紹介
• カネヴィン・フレームワーク：スノーデンが1999年にIBMで考案し、2003年カーツ＆スノーデン論文（IBMシステムズ・ジャーナル）、2007年ハーバード・ビジネス・レビュー論文で確立した経緯を整理。ドメイン名の変遷（known/knowable→simple/complicated→obvious→clear）まで正確に追った。事例としてEU出版局の危機管理実務指針を紹介
• 三理論の比較：4フレーム論（固定レンズの多角照射）、マルチメソドロジー（介入手法の組み合わせ）、カネヴィン（状況診断という上位判断）という、階層的な補完関係として整理
• jrmkt.comへのフィードバック：4フレーム論の「固定された少数の視点の選択的組み合わせ」がAFN01のファセット概念と対応すること、カネヴィンの「状況診断を先に行う」という手順が、これまで言及してきた「症状始点ナビゲーション」の最初の分岐に理論的根拠を与えることを指摘

引用[1]〜[23]、参考資料一覧・用語集・年表も本文に組み込み済み。全HTMLタグの対応を確認済み。

SNSリード文（200文字）

「どの手法を使うか」ではなく「そもそもこれは何の問題か」を先に問う——ボルマン＆ディールの4フレーム論、ミンガーズのマルチメソドロジー、スノーデンのカネヴィンという3理論を整理します。いずれも単一の視点への固着を批判し、状況に応じた組み合わせを提唱してきた、経営学・オペレーションズリサーチの確立された系譜です。

タイトル案（3案）

1. 「どの手法を使うか」の前に問うべきこと——カネヴィンという発想
2. 工場か、ジャングルか、祝祭か——組織を見る4つのフレーム
3. 単一の視点への固着を、経営学はどう批判してきたか

次はAFN03（個人知識管理とZettelkasten）の執筆に進んでよいか、確認したい。