【T6】企業の壁を越える サプライチェーン・マネジメントは何を最適化したのか

本レポートの対象と方法Scope and Method

本稿が検証の対象とするのは、サプライチェーン・マネジメント(SCM)という概念がいつ・なぜ成立し、それによって物流研究の対象が「企業内のシステム」から「企業の境界を越えた連鎖」へ拡張されたと言えるか否かである。第5回で見たとおり、物流管理論(総物流費)は、企業内の物流活動を一つのシステムとして統合的に最適化することを扱った。本稿は、この企業内の統合では不十分とされ、企業間の連鎖が対象とされるに至った経緯を、文献に即して検証する。

エビデンスの扱いHandling of Evidence

本稿は、査読論文、大学出版物、学術書、専門団体資料、用語の起源を扱う一次的記録(Booz Allen Hamilton の社史記録など)を主たる典拠とする。SCMという用語の起源(1982年)やブルウィップ効果の定式化(1997年)など、二次文献によって繰り返し確認できる事項を中心に記述する。SCMが物流研究を「企業間へ拡張した」か否かの評価的記述は、事実と区別し推論として扱う。企業事例(ウォルマート・P&G・デル、トヨタ・系列)については、確認できる範囲で記し、確認できない事項は「不明」とする。

物流管理が対象とした範囲The Reach of Logistics Management

本章では、第5回で扱った物流管理論が、企業内部のどこまでを対象としていたかを確認する。SCMとの違いを論じる前提となる。

物的流通・ビジネス・ロジスティクス・統合ロジスティクスPD, Business Logistics, Integrated Logistics

第5回で整理したとおり、物流を指す用語は範囲を広げてきた。当初の物的流通(physical distribution)は主に生産後の配送・保管(顧客側)を、ビジネス・ロジスティクス(business logistics)はこれに調達側の物流(資材管理)を加えた範囲を指した^[1]。さらに統合ロジスティクス(integrated logistics)は、物的流通・製造支援・調達を一体のシステムとして統合的に捉える枠組みを示した^[1]。これらに共通するのは、対象が原則として一つの企業の内部──その企業の調達・製造・配送──にあった点である。総物流費の最小化も、基本的には当該企業内の諸費用の合計を対象としていた。

企業内最適化の限界として認識された問題Problems Beyond the Firm

本章では、企業内の物流最適化では対応しきれないと認識された問題──グローバル化、多層のサプライヤー構造、需要変動、情報共有、企業間の調整コスト──を整理する。

連鎖をまたぐ問題群Problems Spanning the Chain

20世紀後半、企業の調達・生産・販売は、単一企業の内部に閉じず、多数の供給者・流通業者・顧客からなる連鎖のなかで行われるようになった。製造業の生産は、多層のサプライヤー(部品供給者のさらに上流の素材供給者など)に依存し、製品はグローバルに調達・生産・販売された。こうした状況では、一つの企業が自社内をいかに最適化しても、連鎖の上流・下流で生じる問題(供給の途絶、需要情報の歪み、過剰・過少在庫)を制御できない。

とりわけ問題とされたのが、連鎖をまたぐ情報共有の不足と、それに伴う需要情報の歪みである。各企業が自社の直近の取引先(下流)からの注文のみに基づいて発注・生産を行うと、最終消費者の需要に関する情報が連鎖を遡る過程で歪み、上流ほど需要の変動が増幅される現象が生じる。これは後述するブルウィップ効果として知られる。また、企業間の調整には費用(取引費用・調整コスト)が伴い、各企業が個別に意思決定すると、連鎖全体としては非効率な結果(各段階での過剰在庫など)が生じうる。

サプライチェーンという用語の登場The Emergence of the Term

本章では、サプライチェーン・マネジメントという用語がいつ・誰によって登場したか、その概念がどう形成されたかを、確認できる範囲で整理する。

1982年:用語の登場1982: The Term Appears

「サプライチェーン・マネジメント(supply chain management)」という用語は、コンサルティング会社ブーズ・アレン・ハミルトンのコンサルタント、キース・オリバーによって用いられ、1982年6月4日、フィナンシャル・タイムズ紙のインタビュー(記者アーノルド・クランズドーフ)を通じて公の場に現れたとされる^[2][3]。オリバーは、1970年代後半にオランダの電機メーカー、フィリップスなどのクライアントとの仕事のなかでこの構想を形成したとされる^[2]。

オリバーが実務上問題視したのは、企業内で生産・マーケティング・流通・販売・財務といった機能が、それぞれ相反する目標をもつ「サイロ(縦割り)」として機能し、在庫の余剰と非効率を生んでいることであった^[2]。もっとも、オリバーによるSCMの定義自体は、当初から企業内にとどまらず、供給者から顧客に至る連鎖全体を視野に入れていた。二次文献は、その定義を次のように紹介する。SCMとは、顧客の要求を可能なかぎり効率的に満たすことを目的に、サプライチェーンの諸活動を計画・実行・統制する過程であり、原材料・仕掛品・完成品の、起点(point-of-origin)から消費点(point-of-consumption)までのあらゆる移動と保管にわたる、というものである^[3]。すなわち、定義のレベルでは連鎖全体が射程に含まれていた一方、当初の実務的な問題意識としては企業内の機能統合(サイロ解体)が強く意識されていた、と整理できる。

概念の拡張Enlargement of the Concept

SCMの概念は、その後、企業内の機能統合という当初の実務的な力点から、企業間の連携をより明示的に論じる方向へと展開していったとされる。J. B. ホーリハンは1985年の論考で、サプライチェーンの上流・下流にわたる情報共有と意思決定の協調がもたらす効率と相互利益を論じており、SCMを初期に学術的に体系化した代表的な研究者の一人として位置づけられる^[4]。ただし、ホーリハンが企業間SCMを単独で「発明した」と断定できるだけのエビデンスはなく、企業間の連携という発想は複数の論者によって並行して展開されたとみるのが穏当である。その後、1990年代に入って、SCMに関する研究・実務が急速に増加し、SCMは独立した研究・教育の領域として確立していったと記述されている^[4]。

ブルウィップ効果The Bullwhip Effect

本章では、SCM研究に大きな影響を与えたブルウィップ効果(bullwhip effect)を取り上げ、それが企業間の連鎖という対象をどのように前景化させたかを整理する。

需要情報の歪みと増幅Information Distortion and Amplification

ブルウィップ効果とは、最終消費者の需要の変動が比較的小さくても、その需要情報がサプライチェーンを上流へ遡る過程で歪み、注文量の変動が上流ほど増幅される現象を指す。この現象は、P&Gが自社製品(紙おむつ Pampers)の注文パターンを分析した際、小売店での消費は安定しているのに、流通業者からの注文、さらに上流の供給者への注文ほど変動が大きくなることを見いだし、「ブルウィップ(鞭のしなり)」効果と呼んだことで知られる^[5]。

この現象のダイナミクスは、より早く、J. フォレスターによる研究(1958年、および1961年の『インダストリアル・ダイナミクス』)において、システム・ダイナミクスの枠組みで論じられていた^[6]。フォレスターは、生産・流通システムにおける情報のフィードバックと遅れが、需要変動の増幅を生むことを示した。需要増幅の現象自体は、さらに古く経済学の文献(ミッチェル1924年など)でも論じられていたとされる^[5]。

リー・パドマナバン・ワンの定式化Lee, Padmanabhan, and Whang

ブルウィップ効果をSCM研究の中心的主題として確立した代表的研究が、H. リー、V. パドマナバン、S. ワンによる1997年の論文「サプライチェーンにおける情報の歪み:ブルウィップ効果(Information Distortion in a Supply Chain: The Bullwhip Effect)」(Management Science誌)である^[7]。同論文は、各企業が自社の直近下流からの注文のみを情報として用いると、注文の分散が販売の分散より大きくなり、その歪みが上流ほど増幅されることを、確率モデルによって示した^[7]。同論文は、ブルウィップ効果の主要な原因として、需要信号の処理(需要予測)、注文のバッチ化、品切れ時の駆け引き(過剰発注)、価格の変動の四つを挙げた^[7]。

物流管理とSCMの違いLogistics Management versus SCM

本章では、企業間在庫・情報共有・需要予測・調達・生産・配送といった要素に即して、物流管理とSCMの違いを整理する。

対象範囲と協調の単位Scope and the Unit of Coordination

物流管理(統合ロジスティクスまで)が主として一企業内の物の流れを統合的に管理したのに対し、SCMは、原材料の供給者から最終消費者に至る複数の企業からなる連鎖を対象とし、その連鎖をまたぐ調整・協調を扱う。具体的には、企業間の在庫(連鎖の各段階に分散する在庫)、企業間の情報共有(需要・在庫情報の連鎖全体での共有)、連鎖全体での需要予測、調達・生産・配送の連鎖をまたぐ協調などが、SCMの扱う要素となる。

企業事例Corporate Cases

本章では、SCMの展開と結びつけて語られる企業事例(ウォルマート、P&G、デル、およびトヨタ・系列)を、確認できる範囲で整理する。

ウォルマート・P&G・デルWalmart, P&G, and Dell

SCMの展開と結びつけて頻繁に言及される企業として、ウォルマート、P&G、デルがある。ウォルマートは、世界規模の通信・関係ネットワークを構築し、SCMの考え方を実務的に発展させたと記述されている^[4]。P&Gは、前述のブルウィップ効果を自社製品の注文パターンに見いだし、その分析がリーら(1997年)の研究にも参照された^[5]。デルについては、受注生産(顧客の注文を受けてから組み立てる方式)と部品供給者との連携によるサプライチェーンのモデルがしばしば論じられる。

ただし、これらの企業のSCM導入の具体的な内容(どの時期に・どの仕組みを・どの範囲で導入したか)について、本稿が参照しえた資料の範囲では、断片的な記述にとどまり、体系的・定量的に確認することは難しい。とりわけデルの事例については、本稿は十分な一次資料を確認できておらず、その詳細は「十分なエビデンスが見当たらない」とせざるをえない。確認できるのは、これらの企業がSCMの実務的展開の文脈で代表例として言及される、という一般的な事実までである。

トヨタと系列Toyota and the Keiretsu

日本におけるサプライチェーンに関しては、トヨタを中心とする系列(keiretsu)構造がしばしば論じられる。系列とは、完成車メーカーと部品供給者との間の、長期的・継続的な取引関係を含む企業間の結びつきを指す。第4回で見たトヨタ生産方式(JIT)は、必要なものを必要なときに供給することを志向し、これは部品供給者との緊密な連携を前提とする。すなわち、JITは単一企業内の生産方式にとどまらず、供給者を含む連鎖の協調を伴う側面をもつ。

ただし、系列構造と欧米のSCMとの異同──両者がどの点で共通し、どの点で異なるか──について、本稿が参照しえた資料の範囲では、体系的に整理された記述を十分に確認できなかった。日本の系列が「SCMの先行例」であったのか、それとも異なる論理(資本関係・長期的信頼など)に基づく別の構造であったのかは、本稿では確定できず、「十分なエビデンスが見当たらない」とする。

輸送費から連鎖へFrom Transport Cost to the Chain

本章では、本シリーズが検討してきた「輸送費 → 経路 → 在庫 → 物流システム → サプライチェーン」という流れを整理し、SCMによって研究対象が企業の境界を越えたと言えるかを検証する。

五つの段階の関係The Relation among the Five Stages

第2回〜第6回で見た対象を対照すると、次のように整理できる。輸送経済学は輸送費を、ORは経路・配分を、在庫理論は在庫費用を、物流管理論は企業内の総物流費を、SCMは企業間の連鎖を、それぞれ扱った。最適化の単位という観点でみると、個別活動(輸送・経路・在庫)→企業内システム(総物流費)→企業間の連鎖(SCM)という形で、単位が段階的に広がっているように見える。

検証――四つの問いへの回答Answering the Four Questions

本章では、本稿が掲げた四つの問いに、支持される／支持されない／十分なエビデンスがない、のいずれかで答える。

SCMは何を最適化しようとしたのかWhat Did SCM Optimize?

この問いには、おおむね支持される回答がある。SCMが最適化しようとした対象は、原材料の供給者から最終消費者に至る連鎖全体の、物の流れと情報の流れであり、その目的は、顧客の要求を効率的に満たしつつ、連鎖全体の費用・在庫・変動を抑えることである^[3][7]。とりわけ、企業間の情報共有と協調によって、ブルウィップ効果のような連鎖全体の非効率を抑えることが、SCMの中心的な関心の一つであった^[7]。これは文献から確認できる。

物流管理とSCMの違いは何だったのかThe Difference from Logistics Management

この問いにも支持される回答がある。両者の主たる違いは、統合・協調の範囲にある。物流管理が主として一企業内の物の流れを統合したのに対し、SCMは複数の企業からなる連鎖をまたぐ調整を扱う^[4]。ただし、前章で述べたとおり、扱う活動の種類(調達・生産・配送・在庫・情報)はおおむね共通しており、違いは活動の種類より範囲にある。なお、SCMという用語は当初(1982年)、その定義においては連鎖全体を射程としつつ、実務上は企業内の機能サイロの解体に力点があり、企業間の連携が研究上前面に出るのはホーリハン(1985年)ら初期の体系化を経た1990年代の展開においてであった^[2][4]。したがって、物流管理とSCMの境界は、時期によっては必ずしも截然としない。

SCMによって研究対象は企業間へ拡張されたのかDid the Object Cross the Firm Boundary?

この問いについては、支持される。SCM研究が、単一企業の内部では捉えられない問題(ブルウィップ効果、企業間の情報共有・協調)を中心的に扱ったことは確認でき^[7]、この限りで、物流研究の対象が企業の境界を越えて企業間の連鎖に及んだことは支持される。ただし、ここでも「対象の拡張」の意味には注意を要する。SCMが扱う物の流れ・情報の流れ・在庫・需要予測といった対象は、それ以前から研究されてきた対象であり、SCMはこれらを新たに発見したのではなく、企業間という範囲で扱うようにした。すなわち、拡張されたのは対象の種類ではなく、対象を扱う範囲(システム境界)であった。この区別を踏まえれば、「研究対象が企業間へ拡張された」という命題は、システム境界の拡張としては支持される。

物流研究史は最適化対象の拡張として理解できるのかExpansion of the Optimization Object?

この問いについては、支持される部分と支持されない部分があり、全体としては十分なエビデンスがない。支持される部分は、最適化の単位(システム境界)が、個別活動から企業内システムへ、さらに企業間の連鎖へと広がってきたことが確認できる点である。支持されない部分は、この展開を「対象が単線的・累積的に追加されてきた歴史」とする見方である。本シリーズで繰り返し見たとおり、各段階は時系列の順序で追加されたのではなく(在庫研究は輸送のOR研究より古い、総物流費もSCMも新対象でなく統合・範囲拡大)、また連鎖を見る発想は用語の登場以前から実務・研究に存在した。十分なエビデンスがない部分は、物流研究全体のなかで各段階がどの比重を占め、どう影響し合ったかを定量的に示す資料が確認できない点である。したがって「最適化対象の拡張史」は、最適化の単位(システム境界)が個別から連鎖へ広がったという限りで支持されるが、対象が一直線に追加された歴史としては支持されない。

参考文献References

1. [1] 本シリーズ第5回「部分最適化はなぜ失敗するのか ― Total Logistics Costの誕生」（物的流通・ビジネス・ロジスティクス・統合ロジスティクスの対象範囲に関する整理）。関連して Bowersox, D. J. & Closs, D. J. Logistical Management: The Integrated Supply Chain Process. McGraw-Hill, 1996.
2. [2] Booz Allen Hamilton. “Keith Oliver and the Birth of Supply Chain Management.”（SCMという用語の起源、キース・オリバー、フィリップスとの仕事、機能サイロの問題に関する社史的記録）https://www.boozallen.com/about/our-heritage/keith-oliver-and-the-birth-of-supply-chain-management.html
3. [3] Oliver, R. K. & Webber, M. D. “Supply-Chain Management: Logistics Catches Up with Strategy.” 初出は1982年(Booz Allen の Outlook 誌ほか)。本稿はこの1982年の原典を直接参照したのではなく、後年の再録版(Christopher, M. (ed.) Logistics: The Strategic Issues, Chapman & Hall, 1992 に再録)および二次文献を通じて、その定義・内容を確認した。SCMの定義(起点から消費点までの連鎖全体)はこれらの二次的経路で広く引用される。
4. [4] Houlihan, J. B. “International Supply Chain Management.” International Journal of Physical Distribution & Materials Management, Vol. 15, No. 1, 1985, pp. 22–38.（SCM概念の企業間への拡張、情報共有・協調に関する記述。1990年代の領域確立を含む二次的レビューにより文脈を確認）
5. [5] Lee, H. L., Padmanabhan, V. & Whang, S. “The Bullwhip Effect in Supply Chains.” MIT Sloan Management Review, Vol. 38, No. 3, 1997, pp. 93–102.（P&G の Pampers 事例、ブルウィップ効果の命名、需要増幅に関する記述）
6. [6] Forrester, J. W. Industrial Dynamics. MIT Press, 1961.（また Forrester, J. W. “Industrial Dynamics: A Major Breakthrough for Decision Makers.” Harvard Business Review, Vol. 36, No. 4, 1958, pp. 37–66. システム・ダイナミクスによる需要増幅のダイナミクス）
7. [7] Lee, H. L., Padmanabhan, V. & Whang, S. “Information Distortion in a Supply Chain: The Bullwhip Effect.” Management Science, Vol. 43, No. 4, 1997, pp. 546–558.（ブルウィップ効果の確率モデルによる定式化、四つの原因＝需要信号処理・注文バッチ化・品切れ駆け引き・価格変動）

本レポートは「物流研究史から見る最適化思想の拡張」シリーズ第6回として、サプライチェーン・マネジメント(SCM)の概念がいつ・なぜ成立し、それによって物流研究の対象が企業の境界を越えたと言えるかを、既存の研究文献(SCMの用語の起源・ブルウィップ効果に関する文献)に基づいて整理した調査レポートである。歴史的経緯および各概念の登場は、二次文献・一次的記録によって確認できる範囲で記述し、評価的記述は推論として明示した。ウォルマート・P&G・デルのSCM導入の詳細や、日本の系列とSCMの異同など、十分なエビデンスを確認できない事項は「不明」「十分なエビデンスが見当たらない」と記した。本レポートは提言・ビジネス指南・将来予測を含まない。第1回で提示した「最適化対象の拡張」という枠組みは、本稿では検証対象として扱い、結論において、SCMが「対象の拡張」だったのか「最適化の単位(システム境界)の拡大」だったのかを区別し、支持される部分・支持されない部分・十分なエビデンスがない部分に分けて整理した。