まちの未来を繋ぐのは、一人のリーダーではなく、多様な主体を束ねる事務局の力です。行政の論理、事業者の経営、市民の生活。バラバラな視点を一つのビジョンに統合し、不作為のコストを可視化して現状を動かすための知恵が必要になります。コレクティブ・インパクト理論に基づき、適正な報酬と自立した収益モデルを持つバックボーン組織への進化を促す事務局について考えてみます。
【ラジオ】地域を変える事務局は3つの言語を操る
【スライド】Regional_Revitalization_Backbone_Organization_Design
事務局をどこで見つける？
事務局（特に地域交通やまちづくりにおける中間支援組織やバックボーン組織）の人材を見つけるには、単なる事務作業の代行者ではなく、行政、事業者、市民の異なる言語を翻訳し、合意を形成できる専門性を持った人材を、適切な領域から確保することが重要です。
事務局の人材確保における視点と、具体的な探し方を整理します。
専門家としてのアーバニストを招聘する
事務局には、行政の制度と市民の生活の間を専門知でつなぐアーバニストという職能が求められます。彼らは以下のような背景を持つ層から見つけることができます。
- 空間デザイン出身者: 単なる設計にとどまらず、ストリートやエリア全体の運営（エリアマネジメント）に関心を持つ建築家やデザイナー。
- 行政実務経験者: 都市計画や土木の現場でトップダウンの限界を感じ、制度の使いこなしを熟知した上で独立した、あるいはマインドを持つ元公務員。
- エリアマネージャー・起業家: 実際にその街で店を経営したり、マーケットを主催したりする中で、街のルール作り（ガバナンス）に携わってきた当事者。
人材育成プログラムの修了生から探す
交通まちづくりに特化した学習・実践プログラムのネットワークにアクセスすることが有効です。
- 再生塾などの専門ネットワーク: 交通政策や合意形成を深く学んだ再生塾などの修了生は、各地で地域おこし協力隊やコンサルタントとして活動しており、質の高い人材が見つかる可能性があります。
- 地域の人材育成講座: まちづくりと交通の広場しがのようなプロジェクトで、フィールドワークや講義を修了し、実際にプロジェクト（駅バルやジオラマ制作など）を立ち上げた経験を持つ市民も候補となります。
大学や研究機関との連携
交通政策や都市工学を専門とする大学の研究員や講師は、理論的裏付け（羅針盤）を持って事務局の舵取りを支援できます。
- 専門家による伴走支援: 名古屋大学や立命館大学などの研究員が、実務家（日本鉄道マーケティング代表など）とペアを組み、事務局機能をサポートする体制が滋賀県や日野町の事例で見られます。
- 新設学科の卒業生への期待: 富山大学の都市・交通デザイン学科のように、都市と交通の未来を担う人材を専門に育てる教育機関からの供給も、長期的には重要なソースとなります。
事務局（バックボーン組織）を独立させる
人材をどこで見つけるかと同様に、どのような立ち位置で雇うかが成否を分けます。
- 中立的な独立組織: 事務局を特定の団体（行政や特定のNPO）の下請けとせず、独立した中立組織（バックボーン組織）として設置すべきです。
兼任を避ける: 事務局業務を、本来の鉄道業務や行政業務と兼任の素人に任せるのは、成果が上がらないだけでなく、担当者の疲弊を招くため得策ではありません。 - 4PL（中立的第三者）の視点: 利益配分の調整やデータの透明化を担う、利害関係のない第三者的なポジションとして事務局を設計します。
求められる人材のスキルセット（チェックリスト）
事務局（バックボーン組織）にふさわしい人材は、以下のスキルをバランスよく備えている必要があります。
- 戦略的構想力: 共通の目標（北極星）を提示し続ける力。
- コンフリクト・マネジメント: 行政、企業、NPOの異なる論理を翻訳し、対立を調整する力。
- データ活用能力: 共通の測定指標を構築し、エビデンスに基づいて活動を改善する力。
- ファンドレイジング: 活動を継続させるための資金源を多角化し、獲得する力。
結論として、事務局の人材は募集して待つのではなく、アーバニストのコミュニティ専門的な人材育成プログラム産学連携のネットワークの中へ、活動のビジョンを掲げて探しに行くことが、実効的な組織構築への近道となります。
求められる素質
地域活動において事務局を担う人材が見つかりにくいのは、それが単なる事務作業の代行ではなく、極めて高度な調整と翻訳の能力を求められる役割だからです。ソースでは、こうした機能を担う組織をバックボーン組織と呼び、その適性や素質について詳しく定義しています。
事務局（バックボーン組織）に向いている人の素質や役割は、以下の通りです。
異なる言語を翻訳できるメディエーター（媒介者）
事務局には、行政（制度の論理）、事業者（経営の論理）、市民（生活の論理）という、異なる論理を持つ主体を繋ぐ通訳者としての素質が不可欠です。
- 翻訳能力: 専門用語や法規制を噛み砕き、住民の生活実感に響く物語へと変換できる力です。
- 中立性: 特定の団体の利益に偏らず、プロジェクト全体の公共価値を最大化する中立的な視点が求められます。
北極星を提示し続ける戦略的構想力
活動が多角化する中で、全員が目指すべき共通の目標（北極星）を掲げ、規律を維持する力です。
- ガイド・ビジョン: 参加者が迷ったときに立ち返るべきビジョンを示し、戦略を練るプロデューサー的な資質です。
- 不作為のコストの可視化: 何もしなかった場合にどれだけ地域が衰退するかという最悪のシナリオを提示し、現状維持バイアスを打破する論理的思考も含まれます。
コンフリクト（対立）を管理するファシリテーション能力
多様な主体が関わる以上、対立は避けられません。これを壊滅的な崩壊ではなく進化の契機に変える管理能力が必要です。
- 合意形成のプロ: 声の大きい人の独走を防ぎ、サイレント・マジョリティの声を拾い上げ、納得感のある合意（コンセンサス）を形成する力です。
- 相互責任の設計: みんなで決めたことが確実に実行されるよう、役割分担と責任の所在を明確にする契約的な調整も担います。
データとエビデンスに基づく羅針盤の運用
客観的なデータを用いて、活動の正当性を証明したり、改善を促したりする実務的素質です。
- 共通の測定システム: 独自の主観ではなく、全員が信頼できるデータ（人流、渋滞、地価、医療費削減効果など）を可視化し、議論の土台を作ります。
- 社会的インパクト評価: 活動が生んだ変化を数値化し、投資家や行政からの資金獲得に繋げる能力です 。
アーバニストとしての職能
近年注目されているのが、行政の制度と市民の生活の間を専門知で繋ぐアーバニストという存在です。
彼らは作った後の管理・運営（ソフト）を重視し、道路や広場を使いこなす実験（プレイスメイキング）を主導します。
行政の制度を現場のニーズに合わせて使いこなす（制度のハック）力を持つ、実践的な専門家がこの役割に適しています。
事務局人材を見つける・育てるための留意点
スモール、フル、マルチの罠を防ぐ: 小規模な活動では一人で何役もこなさなければならず、燃え尽きやすいため、自動化・デジタル化による事務負担の軽減が不可欠です。
- Will・Can・Mustの整理: 事務局担当者が、地域のニーズ（Must）に応えようとするあまり、自分たちの情熱（Will）や実力（Can）を無視して疲弊していないか、計画的廃棄の決断を助けるガバナンスが必要です。
- 独立した組織とする: 事務局機能を特定の行政の下請けとせず、独立した専門組織（バックボーン組織）として位置づけ、適正な報酬を得て自立できる収益モデルを確立することが、持続可能な担い手確保の鍵となります。
結論として、事務局に向いているのは、冷徹なデータ分析力と泥臭い人間関係の構築力を併せ持ち、それらを社会的な価値へと翻訳できるプロフェッショナルであると言えます。
役割分担
地域交通の再生や市民活動において、一人の担当者が負うべき役割が過大になり、疲弊（バーンアウト）してしまうのは非常に一般的な課題です。こうした状況を打破し、プロデューサーや資金調達といった役割を分担・組織化するための戦略的な枠組みがいくつか提示されています。
バックボーン組織による役割分担
コレクティブ・インパクト（CI）理論では、多様な主体を束ねるバックボーン組織（事務局）を設置し、そこに含まれる機能を専門化することを推奨しています。具体的には、以下の6つの役割を分担することが可能です。
- ガイド・ビジョン（プロデューサー的役割）： 全体の戦略を練り、共通の目標（北極星）を提示し続ける。
- ファシリテーション（コーディネーター）： 行政、企業、NPOなど、異なる論理を持つ組織間の対立を調整し、信頼を築く。
- リソース・モビライゼーション（資金調達・資源動員）： 活動を継続するための資金や人材、場所などの資源を確保し、分配する。
- データ・マネジメント（エビデンス）： 共通の測定指標を構築し、客観的なデータに基づいて活動を改善・可視化する。
- アドボカシー（広報・提言）： 活動の価値を社会に伝え、新たな協力者を引き寄せる。
- アダプティブ・リーダーシップ： 試行錯誤を許容しながら進む力を組織に与える。
三角形の協力体制と第3の極
これまでの沿線まちづくりは事業者と行政の1対1の関係になりがちでしたが、ここに第3の極（地域住民、企業、まちづくりプレイヤー）を加えた三角形の協力体制を築くことが推奨されています。
これにより、特定の個人や組織がすべてのリスクと役割を背負い込むのではなく、役割を面で分散させることが可能になります。
行政は規制緩和や窓口調整、事業者は運行・サービスの自走化、市民や専門家（アーバニスト）は現場の賑わい作りや合意形成といった役割分担です
アーバニストという専門職能の活用
行政と市民の間を専門知でつなぐアーバニストという職能を招聘することも有効です。彼らは単なる事務作業の代行ではなく、以下の強みを持って役割を分担します。
- 制度のハック： 法律や予算をいかに現場のニーズに合わせて使いこなすか。
- プレイスメイキング： 道路や駅といった空間を、居心地の良い場所に変える実践。
- 資金モデルの設計： エリアマネジメントなどの手法を用い、持続可能な収益モデルを構築する。
分担を阻むスモール、フル、マルチの罠
地域交通などの小規模組織では、組織が小さい（Small）のに、フル機能（Full）を求められ、一人で何役も（Multi）こなさなければならないという構造的な難しさがあります。 このThin（薄い人員）な状態を解消するためには、以下の2点が不可欠とされています。
- 自動化・デジタル化（DX）： ルーチンワークをITに委ね、人間は感性・度胸・人情・哲学が必要な決断に集中する。
- 中立的な4PL（中立的第三者）の設置： 利害関係のない立場から利益配分や調整を行う事務局機能を独立させる。
結論
ひとりの役割を軽くするためには、事務局（バックボーン組織）を独立した専門組織として位置づけ、そこに従事するプロデューサーやファンドレイザーが適正な報酬を得て自立できる収益モデルを確立することが未完の課題であり、目指すべき方向性です。
まずは、活動をしたい・できる・すべきの3つの円で整理し、自分たちの強み（Can）に集中し、それ以外を連携（他者への依頼）へと切り出すことから始めるのがドラッカー流の戦略的な分担となります。
注意
以上の文書はAI Geminiが生成したものを加筆修正しており、誤りが含まれる場合があります。
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